如何高效解决问题？要想在职场上取得成功，你最需要的技能是什么？

如何高效解决问题？

要在工作场所取得成功，您最需要什么技能？销售技巧？还是掌握统计学？还是沟通技巧？

根据世界经济论坛的《2020 年全球竞争力报告》，2025 年最重要的 10 项技能中有 5 项与解决问题的技能有关。

解决问题的能力，思考和提出最佳行动方案以应对任何复杂挑战的能力，无论是在商业还是生活中。

麦肯锡非常重视解决问题，这是麦肯锡的金字招牌。在招聘过程中测试申请人的解决问题的能力。麦肯锡的顾问们通过让自己沉浸在结构化的七步解决问题的方法中来磨练他们解决问题的技能。

解决问题的具体含义是什么？解决问题就是回答“我应该怎么做”。当存在不确定性和复杂性时，这个问题就包含了不确定性和后果。

在生活中，你可能会遇到这些问题：

你可能认为用这种方法来解决生活中的问题并不是一个好主意。事实上，生活问题和商业问题并没有本质的区别。

商业问题得到解答：

这些问题是在问“我该怎么办？”

麦肯锡思维的核心是结构化思维。通过可操作的步骤，我们可以更清楚地了解我们正在解决什么问题以及问题的重要组成部分是什么？哪些组件需要我进一步研究？我们应该使用哪些分析方法？以及我们如何将研究和学习的结果结合成一个引人入胜的故事。这就是终结问题的本质。

当我们遇到问题时，我们有很多想法。我们的大脑是思想的碎片，就像一个充满混乱的房间。面对混乱的思维，我们应该从哪里开始？哪些是重要的？

当你的思想支离破碎时，这个创造的环境往往不存在。这强化了结构化问题解决的重要性。因为七步解题法并不死板，但实际上这个框架是为了给你创造空间而设计的。

麦肯锡工作方法——解决问题的七个步骤

【麦肯锡七步解题法】可以帮你把凌乱的思维整理清楚，分析清楚，再做决定。

策略是对事件进行透彻理解和分析后做出的选择。选择意味着明确你要放弃什么。这样的选择不是一记耳光和一时冲动就能得到的答案。

在工作、生活、职业规划中，你可以用这种方法轻松地做出你真正想要的选择。

麦肯锡的七步解题法是咨询行业工作的标准，几乎所有项目都按照这个步骤一丝不苟地执行。解决问题的七步步骤是：

定义问题 分解问题 优先考虑问题 制定工作计划 使用分析工具分析问题 综合分析和阐明想法

当我们面临一个问题时，很多人会立即变得惯性去寻找答案。

解决问题的第一步是定义问题。但人们往往会跳过这一步，习惯性地做出一系列假设或寻找答案。解决问题最有效的方法是退后一步，问自己一些基本问题：

如果我们清楚地思考问题是什么，它真的会驱动我们对问题的思考方向和定义。一般来说解决问题时的方法策略，顾问会花很多时间写这个【问题定义】，选择单词和句子。因为具体的词可以帮助你理解什么是最重要的。

问题的定义不是：“我们能在中国发展吗？” 相反，它应该被定义为“我们希望在中国的产品增长方面实现什么？” “具体是哪个渠道？还是具体的市场？” 在项目的第一次会议上，当许多不同的利益相关者坐在一起讨论这个问题时，你会发现不同的人对解决什么问题会有完全不同的看法，这是解决问题的第一步。

当我们能够理解：

通过这种方式，您不仅会更有效率，而且您也更有可能不浪费自己或决策者的时间。

如果工作项目的时间跨度很长，涉及的人很多，之前的问题界限不明确，就会引起很多争议。由于定义不明确，参与者会在问题的范围、边界和时间跨度上产生点。

而且因为很多人在想了一半的问题的时候就匆匆开始做事、收集数据、建模型，结果发现自己误入歧途，浪费了很多时间，也没有朝着正确的方向前进。

方法总结：一页介绍

问题定义，最常见的呈现和讨论方式是[on a page]：在一页上呈现问题。我们正在解决的问题的一页结构化演示文稿。以下是需要包含几个关键信息的部分：

其他关于问题定义 关于其他问题可以包括：

以上八节是对常见问题的定义部分，您也可以添加其他部分作为补充，也可以选择其中的几个。这里没有明确的答案，只是想想这些论坛是否适合你需要解决的问题，是否能帮助项目中的每个人达成共识。这页纸是否可以用来回答一些成员将来出现分歧时可能提出的问题。

案例分析

如果我是一家咖啡店的老板，在思考如何成长。我们的一页定义问题可能如下所示：

这个页面很清楚列出了哪些需要解决的问题。在解决问题的过程中，你可以重新审视自己是否走在正确的道路上，是否真正解决了需要解决的问题。

在定义问题的讨论中，尽量扩大范围，放宽限制，增加团队的多样性，为问题的讨论带来更多的创造力。定义问题的一个重要原则是从更高的层次重新审视问题，更高的视角是否能引发更本质的思考。

如果问题是一个企业是否应该开更多的商店，那么问题只是基于新店是否会带来增长。如果提高问题的高度，请问现阶段如何实现更大的增长？这个问题不仅需要考虑门店的扩张，还需要考虑其他渠道或其他赚钱方式。

如果问现阶段如何实现销售额和利润的增长，那么就必须考虑增加销售额和降低成本的问题。如果你问如何规划三年的年销售额增长 10%，利润增长 5%，那就拉长了规划周期。

对于较大的企业来说，本地化的细分可能解决不了真正的问题，所以在定义问题时要有大局观尤为重要。

实践

如果你是一家世界500强公司的高管，你的子公司A是一家小型上市公司，你拥有51%的股份，并且你收到了一家公司的收购A公司的要约，你需要解决的问题是什么?

02 分解问题

当问题的定义达成一致后，第二步是使用[逻辑树]分解问题。我们试图解决的每个问题都有一些复杂性和不确定性。让团队真正解决问题的唯一方法是将其分解为合乎逻辑的部分。

同时，您分解问题的方式通常可以让您快速了解问题的答案。逻辑树使用不同的逻辑将大问题分成小问题，揭示问题的根源。

咨询团队至少使用两个或三个不同的逻辑切割，每一个都提供了一些不同的见解来了解可能出现的问题。通过合理的分解，使用逻辑树，我们可以找出问题的哪些部分我们应该关注，我们可以将这些不同的部分分配给团队成员。

方法总结：逻辑树（问题树）

逻辑树其实是一种结构性思维，可以帮助我们看到问题的不同层次，展示问题各个部分的关系。如果我们想做一件衣服，我们可以按照制作衣服的成分来划分，如下图。

公共逻辑树

分解问题可以使用不同的切入点、不同的理论框架和不同的逻辑推理过程。没有适合所有问题的理论框架或逻辑，尝试不同的分解问题的方法往往会产生不同的见解，因此测试多个框架是必要且有意义的。

案例分析

当你可以清楚地陈述问题，但仍然无法得到明确的解决方案时，最常用的逻辑树就是【因子逻辑树】。逻辑树是帮助我们发现和解决问题的重要部分，从而更好地提出关键假设，从根源上解决问题。

例如，最常见的业务问题是如何帮助某个产品提高利润率。那么既然数理逻辑已经很清楚了，那么我们就可以直接使用演绎逻辑树了。

这是一棵经典的利润树，几乎在每一项商业研究中，我们都从利润或资产回报率树开始。

利润的数学逻辑是显而易见的，最简单的形式是：总收入减去总成本等于利润。收入的组成部分，即价格和数量，以及成本的组成部分，即成本和数量。每个子组件都可以展开。

成本可分为可变成本和固定成本，或各种成本类型。价格的组成部分可以分解为您的定价方案。这棵简单的树通常可以让我们了解企业正在发生的事情，或者该企业与其竞争对手的区别。

如果研究的问题是如何提高利润率，那么方向要么是增加销量，要么是降低成本。如果单价提高，成本不变，可以提高利润率，也可以降低成本，保持单价不变，提高利润率。

在这种情况下，销售在新老客户之间进行分配。新老客户的区别，可以帮助我们了解吸引和留住新客户的能力是新客户的单客户利润率更高，还是老客户的单客户价格和利润率更高。销售数量还可以细分为市场份额和市场规模，这可以帮助我们分析哪个市场更有潜力。或者将单价与市场均价进行比较，可以分析是否还有上涨空间。

从成本的角度来看，除了根据成本的种类来区分外，还可以根据不同的产品等来区分。不同的拆分方式可以带来不同的视角。与其他同类公司相比，可以看到不同的成本比例，优化不同方面的成本。

方法总结：MECE规则

在构建逻辑树的过程中，注意【MECE规则】MECE读作“me see”

ME( ) 表示各部分相互独立，不重叠

CE（​​​）表示所有部件完全用尽，没有遗漏。

这个规则意味着在将整体划分为不同的部分时，必须保证被分解的部分在逻辑上是互斥的，并且被分解的部分在组合时在逻辑上是完全耗尽的。

当你的每一层逻辑树都能通过MECE规则时，保证你的思考过程没有遗漏、没有重叠、完全独立。这确保了分析逻辑是防泄漏的。

案例分析

如果我们想知道：为什么公司会亏损？

那其实无非是两个原因，一是收入减少了，二是成本增加了，没有第三个原因。收入减去成本完全符合 MECE 法。收入和成本相互独立，没有重叠，没有遗漏。

在这层逻辑树下面，它可以继续区分是什么导致成本增加？或者是什么导致收入减少？每一层的逻辑树都经过MECE的严格测试和分析。

在我们尝试了不同的方法来分解问题之后，并不意味着我们必须深入研究每个子问题和每个子因素。为了有效地解决问题，我们需要优先考虑。

实践

如果你在互联网公司工作，你的核心业务是短视频和直播，你现有的收入来源是广告和商品销售。贵公司正在考虑如何实现收入增长。结合逻辑树和 MECE 规则，你会如何分解它？这个问题？

03 优先

上一步我们使用MECE测试逻辑树是为了做到不重叠不遗漏，保证了我们考虑到了所有的问题，所以你会发现有些逻辑树会变得很大。

我们没有时间和精力花时间在所有的细节上。修剪逻辑树的目的是帮助我们找到最重要的关键问题。这将我们带到第三步，这就是你必须考虑[优先事项]的地方。

优先级是做出适当的权衡并建立逻辑树。所以我们需要问这样的问题：“在我们追求的总体结果中，这个杠杆或树的这个分支有多重要？” 这个杠杆能做多少运动？“显然，我们需要将精力集中在对问题有重大影响的领域，以及我们有能力改变的领域。

人们倾向于花大量时间争论不重要或无法改变的分支。更重要的是，我们专注于大型可移动杠杆。

如何优先考虑和只关注大二的活动部分，以最大限度地提高时间效率？这里有两种方法：

方法总结：二元矩阵

我们可以使用二进制矩阵来考虑优先级。例如，考虑奖品的大小，它与我们的能力的匹配程度。

例如，一个常见的战略问题是：哪些新的行业机会可以帮助我们成长？

如果我们有很多进一步研究的机会，我们可以使用二元矩阵来考虑哪些大机会（大市场）和距离我们的主要业务更近的领域。

市场太小不值得投资，市场太大而没有长期投资的潜力。离主业越近，意味着我们对业务越熟悉，可以迁移的资源越多，效率越高（ ）。

你可以尝试制作一个包含多个指标的二元矩阵，比如行业利润率、行业发展速度、是否有护城河等。二元矩阵可以帮助我们找到关键机会/因素在哪里，并利用团队资源更快地解决核心问题。

这也符合麦肯锡等咨询公司遵循的80/20法则，无论做什么，都要找到20%的核心工作，因为核心工作达到了最终结果的80%。二元矩阵可以帮助你找到关键的 20%。

方法总结：假设优先

除了二元矩阵，【假设优先】也是一个不错的方法。在我们不断思考和积累信息的同时，我们可以不断地形成关于答案的假设来验证这些假设。这些假设可以帮助我们有效地找到问题的症结所在。

回到前面的案例，如果我需要帮助公司找出亏损的原因，我可以根据现有的信息做出初步的假设。例如：

由于没有坚固的护城河，市场上可供选择的同类型产品较多，因此亏损来自于市场份额的下降。受疫情影响消费行为改变，低毛利和高毛利产品销售比例发生变化，造成亏损

以上两个假设是可以根据现有信息做出的假设，根据假设的方向，对逻辑树进行剪枝，将时间花在能提供最大效果的地方。遵循 20/80 规则。

假设不是一成不变的，并且会根据我们所知道的信息和我们所做的分析而不断变化。假设是预期的结果，在验证结果后，找到答案之一。

同时，你可以从决策者的角度回顾你的 [ ] 思考，哪些因素最值得花时间进一步研究。

当我们修剪逻辑树并了解哪些细分是解决问题的关键时，我们可以继续下一步[制定工作计划和团队工作流程]

实践

如果你在一家快消品公司工作，你的公司有 10 个不同的品牌都需要成长，你如何通过二元矩阵做决定

04 制定工作计划和团队工作流程（work-）

当您定义问题、分解问题并找到您真正想要深入研究的地方（即确定优先级）后，然后制定工作计划。

根据您的优先级，可以在团队成员之间分配工作，以便每个人都有明确的工作要做。优先级可以帮助您定义需要完成的具体分析，并将其安排在合理的时间线上。

许多人认为工作安排听起来很无聊。但事实上，工作计划可以帮助我们管理对问题的期望、何时交付以及我们如何寻求答案。

一份工作计划不是尽可能详细和冗长，如果你看到一份长达三个月的 50 页工作计划，你就知道它是不可取的。因为在工作过程中，详细的长期具体工作计划很快就会过时。

工作计划需要体现三个层次的答案，包括第一层次的答案、第二层次的答案和第三层次的答案。1 级答案也称为“一日答案”或“一小时答案”，这可能不是最终答案，但它是开始构建问题的方式。这是基于初步信息和分析的假设答案。,

在工作计划的推进中，“第一天的答案”不断迭代。迭代解决问题是工作的核心。二级答案是有更多数据的答案，而三级答案至少需要三种不同的方法来验证这个结论。

这三个层次的答案需要在工作计划中合理安排。这个工作计划反映了答案的精确程度、不同的时间以及需要一起工作的受众。

因此，制定工作计划包括针对每个细分的问题或分析步骤安排团队成员，制定完成任务的关键时间节点，制定最合理的工作计划，制定团队工作规范。

一个简单的工作计划：

工作计划包括几个关键组成部分：

1 工作模块化

2个任务节点

3 时间缓冲

模块化工作

将每个部分的工作分成若干个（工作模块/子问题），按照时间节点绘制甘特图，让各个模块的顺序关系一目了然。工作的模块化可以很好地为团队成员分配职责，让每个人都可以清楚地了解谁负责哪个部分，以及成员负责的相互依赖关系。

任务节点

此图表需要包括每个部分的重要任务，以及重要任务的截止日期。这些小的截止日期是正在进行的工作的结果，有助于决策者保持对项目的关注和信心。

实现小目标的节点，就是我们常说的实现【初成功】早胜。小节点的成功可以给项目组和角色扮演者带来信心，让大家感觉到一切都在稳步推进，朝着好的方向发展。

同时，决策者自始至终都有参与感和掌控感，可以在这些时间节点及时提出建议和调整，是避免结果不理想的尴尬局面的好办法。当项目接近尾声时，与他们的预期不一致。

时间缓冲

在制定项目计划时，需要留出时间缓冲（时间）解决问题时的方法策略，以保证有足够的时间进行比较大的调整。一般来说，往往不是需要花费大量时间才能得到解决方案，而是需要关键决策者的大量意见和建议。

大公司的一个常见现象是房间里的厨师太多。由于很多问题涉及到公司的很多部门，想要达成共识方案并不容易，所以想要影响结果的人太多，项目进展缓慢。因此，在制定计划时，要充分投入足够的时间让内容进行社会化，确保关键意见领袖或相关负责人有足够的机会影响最终结果。

这里的安排是为了避免公司不同部门的负责人因沟通和联系不够充分而对最终的项目成果不满意、不满意和抵制的情况。计划项目时，可以预见关键人物之间发生分歧的风险。计划在项目进度中给予充分的沟通合作时间和空间。

让你的计划简单易懂，避免百科全书式的“完美解决方案”，因为没有人有耐心详细阅读它们，也没有人愿意修改它们。

处理偏见

偏见是我们决策过程的一个标志。如果我们正确设计团队互动，我们可以避免偏见。如认知偏差、锚定效应、过度乐观、可用性偏差、向日葵偏差等。

可用性偏差 - 当你遇到这个问题时，你认为你以前是对的，这通常是我们需要谨慎的地方。

层级偏差（向日葵偏差）- 在团队环境中，让最年轻的成员而不是最资深的团队成员先发言，这样更容易提供积极和创造性的环境，因为很容易看出谁是年长者，并改变他们的想法。

避免偏见的方法是问这样的问题，“在什么情况下这是真的？” 因为我们试图将一种社会背景下的现象应用于完全不同的社会和环境背景。如果情况发生变化，这个结论可能而且可能是错误的。

团队成员工作流程

对于团队成员的工作流程，有一些重要的工作原则可以帮助项目团队和谐地运行，并且充满活力和创造力。

对意见的态度

敢于表达意见和反对意见

在任何解决问题的会议上，帮助团队达成共识，任何人的任何想法和问题都可以辩证地挑战，但不能被嘲笑。无论职位是什么，都可以在头脑风暴会议或客户会议上畅所欲言。自由创意对项目至关重要，避免等级森严的团队，创造一个绝对安全的环境，让每个人都有充分的安全感来表达自己的意见。

角色扮演

尝试角色扮演来分析问题。从客户、供应商、竞争对手、公民的角度考虑他们的态度。六顶帽子法使用不同颜色的帽子来帮助大家思考问题和压力测试得出的结论。

角色扮演将使我们的结论更加无懈可击，在客户/决策者想到问题之前对我们的数据、分析和结论进行压力测试。

寻求外部建议

当一个团队专注于一个项目时，他们会陷入自己的思维定势，征求外部意见以看到新的观点并找到新的观点。所谓当局痴迷，旁观者一目了然。尝试采访其他相关领域的专家、客户、供应商或公司，以获得新的视角。

合作态度

团队中互相帮助的氛围尤为重要，但不是指责和推卸责任。在模块化的工作安排中，可以将负责人可视化，这是避免职责不明确或任务关键前提不明确的好方法。

协作的一个重要方面是愿意共享资源并避免为了表达自己而躲藏起来的情况。在团队成员的绩效评估中添加 360 度反馈可能是帮助每个人互相帮助的好方法。团队成员可以在完全匿名的情况下向与他们一起工作的团队的其他成员提供有关他们工作的反馈。

时间安排

对于团队成员的时间安排，要给予自己安排时间的权利。早上什么时候有一个【站立会议】（15分钟的短会，团队成员简单的告诉大家今天的工作计划和需要什么帮助），工作什么时候结束，还有什么想法​​​工作场所被赋予话语权和充分尊重。合理提前协商工作时间安排。这些交流会让团队成员感到被尊重，即使在工作压力很大的情况下也能获得一定的了解。

个人成长

团队成员对工作项目的热情不同，想要在项目中得到的成长和锻炼也不同。在开始项目之前，项目负责人可以与团队成员一对一了解他们对项目任务分配的期望，以及自己的个人成长。

通过这种方式了解可以了解团队成员工作经验的优缺点，将合适的人分配到更合适的工作内容，给他们发挥个人能力的空间。在项目期间合理安排一对一的个人成长时间，给予团队成员反思自身成长的空间，提出意见和建议，并及时得到反馈，做出适当的调整。

05 分析问题

当我们制定了工作计划并且团队已被分配到该项目时，就可以开始数据收集和分析了。在我们开始使用工具进行大数据分析之前，让我们从简单的启发式和解释性统计开始。

因为对于启发式问题，请花时间最大限度地学习。你解决问题的方法是测试和学习、测试和学习、测试和学习，以及迭代、快速使用反馈循环。用于解释性数据分析。当你处理一个大规模的问题时，有很多数据，我可以从数据可视化中得到启发。

顾问有一个工具箱来有效地收集和分析信息。

常用分析方法

分析一个问题没有一种方法是最好的，只有它是否适合你需要解决的问题。不同的模型会给我们不同的视角。

06 分析工具

在某些领域，来自大型数据集的模式识别和良好的算法可以帮助我们看到您看不到的东西并找到您可能没有想到的解决方案。

但是特殊的技术可以代替优秀的解决问题的方法。许多人在不了解算法的情况下使用机器学习，这本身就可能存在偏见。就像我们做统计分析一样，我们还是需要定义模型，理解算法和理解问题，才能用好数据和算法。

07 综合分析，讲清楚观点分析成故事

当我们有自己的分析时，它不是答案。综合分析中的碎片并将它们编织成一个故事，帮助人们回答“我应该怎么做？” 是答案。如果我们不能综合，我们不能讲故事，那么我们的政策制定者就找不到“我该怎么做？”的答案。

牵头行动

解决问题的最后一步是得出结论并说服某人采取行动。因为不领导行动是浪费时间。独立分析的结论并不意味着问题已经解决。我们要把分析结果整合成一个逻辑结构，检验有效性，进行综合分析。

拥抱不确定性

从研究中得出的结论需要承认和接受不确定性。在形成答案的过程中，我们需要非常清楚什么是不确定的，并将其纳入过程的步骤中。这些不确定性一直存在，它们的来源是什么，是否会对结论产生很大的影响，这些都是极其重要的，因为周围的环境是千变万化的。

当我们考虑逻辑树的分支时，哪些更确定，哪些更不确定。当您进行优先排序时，您的优先排序方法可能会更多地关注不太可能但影响很大的事情，反之亦然。在提出最终解决方案时，需要进行合理的分析，指出这些不确定性对结论的影响。

人们在提出建议时往往缺乏谦逊：“这就是答案。” 但我们应该说“这是在以下几组条件下的可能答案”，然后合理分析不确定因素及其大小。这样做可能意味着当您提出建议时，您可以清楚地表明您的答案的确定性。

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